Ao longo da minha atuação com empresas de diferentes portes e segmentos, uma situação se repete com muita frequência: o empresário trabalha bastante, vende, movimenta a empresa, paga fornecedores, funcionários, impostos e, no final do mês, fica com a sensação de que o dinheiro simplesmente desapareceu. É uma sensação bastante desconfortável. A empresa vende. Tem movimento. Às vezes até cresce. Mas o caixa continua apertado.
E normalmente é nesse momento que surge a pergunta:
“Se estou vendendo, por que o dinheiro não sobra?”
Essa talvez seja uma das perguntas mais importantes que um empresário pode fazer sobre o próprio negócio. E a resposta quase nunca está em um único lugar.
Uma situação que encontro com frequência
Em algumas empresas que acompanhei, o problema não estava exatamente na falta de vendas. Pelo contrário. A operação comercial funcionava, o faturamento acontecia e, olhando apenas para o movimento da empresa, a impressão era positiva. Mas, quando começávamos a organizar os números, aparecia outra realidade. A margem era menor do que o empresário imaginava. As despesas fixas haviam crescido aos poucos. O custo financeiro consumia parte importante do resultado e o prazo de recebimento fazia com que o dinheiro entrasse depois dos principais compromissos.
Nada disso, isoladamente, parecia grave. O problema era o conjunto. E esse é um ponto que aprendi a observar com bastante atenção: raramente uma dificuldade financeira nasce de um único grande erro. Muitas vezes ela é resultado de várias pequenas decisões que, somadas, começam a pressionar o caixa. É por isso que uma boa análise financeira precisa olhar a empresa como um todo. Não apenas para o faturamento.
Não apenas para os custos. Não apenas para o saldo bancário. É necessário entender como essas partes se relacionam.
Vender mais nem sempre significa ganhar mais
Existe uma tendência natural de acompanhar o faturamento como principal indicador da empresa. Isso é compreensível. Quando as vendas aumentam, nossa primeira percepção é de que o negócio está indo bem. Mas o faturamento sozinho conta apenas uma parte da história. Uma empresa pode vender R$ 300 mil, R$ 500 mil ou até R$ 1 milhão por mês e ainda assim apresentar dificuldades financeiras. O que realmente precisamos entender é quanto sobra dessas vendas depois de pagar os custos diretamente relacionados à operação.
É aí que entra um indicador que considero essencial: a margem de contribuição. Imagine, em um exemplo hipotético e simplificado, uma empresa com faturamento líquido mensal de R$ 500 mil. Se os custos e despesas variáveis, sem repetir deduções já consideradas no faturamento líquido, consumirem R$ 350 mil, teremos uma margem de contribuição de R$ 150 mil. Em outras palavras, de cada R$ 100 vendidos, restam R$ 30 para pagar toda a estrutura fixa da empresa e gerar resultado.
É uma conta simples. Mas muitas empresas não acompanham esse número. E isso pode criar uma falsa sensação de crescimento.
Trabalhar mais para ganhar o mesmo
Existe outra situação bastante comum. A empresa aumenta as vendas, mas para atender esse crescimento precisa contratar mais pessoas, aumentar estoques, ampliar estrutura, conceder mais prazo aos clientes ou contratar empréstimos. O faturamento sobe. Mas o resultado praticamente não muda. Em alguns casos, até piora. Por isso, quando alguém me diz: “Precisamos vender mais.” Uma das primeiras perguntas que faço é:
“Vender mais o quê, para quem e com qual margem?”
Porque vender mais produtos ou serviços com margens muito pequenas pode significar simplesmente trabalhar mais para ganhar praticamente a mesma coisa. Ou pior: crescer criando novas necessidades de capital de giro.
O problema pode não estar nas vendas
Vamos voltar ao exemplo dos R$ 500 mil de faturamento. Suponha que a empresa tenha R$ 150 mil de margem de contribuição. Agora considere que sua estrutura fixa mensal seja de R$ 120 mil. Temos então R$ 30 mil de resultado operacional neste exemplo simplificado, considerando que os demais gastos operacionais estejam incluídos nesses valores. Até aqui, a operação é lucrativa. Mas imagine que essa empresa tenha R$ 35 mil de despesas financeiras mensais.
O resultado antes dos tributos sobre o lucro passa a ser negativo em R$ 5 mil, desconsiderando outros resultados. Perceba uma coisa importante. Nesse caso, o problema principal talvez não esteja nas vendas. Nem mesmo na operação. Pode estar no endividamento acumulado ao longo dos anos. E isso muda completamente a decisão que precisa ser tomada. Cortar custos comerciais ou pressionar a equipe de vendas talvez não resolva o problema.
O empresário precisa entender a origem da dificuldade antes de tomar qualquer decisão.
Lucro e caixa são coisas diferentes
Outro ponto importante é que uma empresa pode ter lucro e, ainda assim, ficar sem dinheiro. À primeira vista, isso parece estranho. Mas acontece todos os dias. Imagine uma empresa que vende seus produtos com prazo médio de 60 dias. Ao mesmo tempo, precisa pagar seus fornecedores em 30 dias. Nesse intervalo existe uma necessidade financeira. A empresa precisa financiar sua própria operação. Quanto maior o crescimento das vendas, maior poderá ser essa necessidade de capital de giro.
É por isso que algumas empresas crescem rapidamente e, paradoxalmente, enfrentam problemas cada vez maiores de caixa. Não porque o negócio seja ruim. Mas porque o crescimento está consumindo recursos financeiros. Esse é um conceito importante da administração financeira: o chamado ciclo de conversão de caixa. Na prática, o ciclo de conversão de caixa combina o prazo médio de estocagem com o prazo médio de recebimento e desconta o prazo médio de pagamento aos fornecedores. Ele ajuda a entender por quanto tempo a operação precisa ser financiada. A necessidade de recursos também depende do volume vendido, das margens e das demais condições da operação.
Quanto maior esse período, maior tende a ser a necessidade de capital de giro.
O saldo bancário não pode ser o principal relatório da empresa
Ainda existem empresas que acompanham a situação financeira basicamente olhando o aplicativo do banco. Se tem dinheiro na conta, está tudo bem. Se não tem, existe um problema. Mas o saldo bancário mostra apenas uma fotografia daquele momento. Ele não mostra o que acontecerá nas próximas semanas. Por isso considero o fluxo de caixa projetado uma das ferramentas mais importantes de gestão. A pergunta deixa de ser:
“Quanto tenho no banco hoje?” E passa a ser:
“Como estará meu caixa daqui a 30, 60 ou 90 dias?”
Essa pequena mudança de perspectiva melhora bastante a qualidade das decisões. Permite antecipar dificuldades, negociar antes de faltar dinheiro, planejar investimentos, avaliar compras e, principalmente, evitar decisões tomadas no susto.
Referências bibliográficas
SEBRAE. Controle financeiro em pequenas empresas de P&G. Relatório de inteligência, ago. 2016.
LIBARDI, M. (2021). Gestão Financeira Inteligente. Alta Books.
Conteúdo: Gestão Financeira Empresarial; Empresa vende mas não sobra dinheiro; Fluxo de caixa; Margem de contribuição; Capital de giro; Lucro e caixa; Endividamento empresarial; Diagnóstico financeiro; Decisão empresarial
